Piero Montelli
Es notable como con el tiempo, y en buena hora, se le empezó a prestar más atención a la importancia de capacitar al personal agropecuario de manera correcta, para que sepan que es lo que están haciendo y lo puedan hacer de una mejor manera.
Muchas notas en los diarios, profesiones, libros, etc surgieron a partir de esto y por su notable impacto en la productividad. Esto se debe a que el factor humano, por más que parezca que está demás decirlo, es una pieza fundamental para el correcto funcionamiento de la empresa. Si esta pieza falla, el resto falla.
Cuanto más sabe una persona, cuanto más y mejor lo pueda comunicar, y de una manera eficiente, más va a ser su impacto en su desempeño. Entender esto es clave para saber por qué se necesita tener personal que tenga y actué con razón y no de una manera monótona; para esa función, están las máquinas.
Cuando se habla de capacitación, se debe tener en cuenta que si bien la capacitación tiende a ser individual, lo que se debe lograr es que esas individualidades trabajen en conjunto y formen un buen equipo de trabajo.
Se puede deducir y entender que con el paso del tiempo, si uno hace una línea evolutiva que representa el avance de conocimiento entre el propio productor y el personal que trabaja, se pueda notar una pendiente muy diferente.
El productor tiende a capacitarse mucho más que el propio personal, y cuanto más tiempo pasa, más grande es la brecha entre uno y otro. Lo que se busca a fin de cuentas con la capacitación del personal es que esta brecha se acorte y que hayan más cabezas que piensen como el productor, y no como un empleado que le da igual los resultados productivos de la empresa.
Se debe tener en cuenta también que a veces, el personal, y más en la actividad ganadera, es gente que trabaja hace mucho tiempo en el campo, y es más difícil deconstruir o hacerle entender una idea nueva, a quien tiene mucha experiencia. Se suele escuchar frases ante un cambio como por ejemplo “siempre se hizo así y funcionó”.
A veces, la velocidad de las nuevas prácticas también van más rápido que los procesos de cambio que se necesitan, no solo en el personal, sino que también en el propio dueño, para que se ejecuten de manera eficiente y tengan un impacto directo en la productividad y rentabilidad.
Los paradigmas de jefe empleado, cambio con el paso del tiempo. Antes la figura del patrón era la de la cara pensante, que analizaba la situación y una vez que tomaba una decisión, que era la que creía que debía hacerse, se la trasladaba a los peones y ellos mismos la ejecutaban.
Hoy por hoy lo que se busca que es que el patrón piense en conjunto con el personal. Para que esto suceda y sean más cabezas pensando en el asunto, es fundamental que el criterio y los conocimientos del personal sean los necesarios para poder aportar a la causa, y lógicamente, que el patrón los escuche. Eso se logra con nada más y nada menos que con charlas, capacitaciones y reconocimientos.
No sirve que estas capacitaciones se hagan por el simple hecho de hacerse, y por que “el vecino lo hizo y le sirvió”. Es fundamental que la cabeza de la empresa sienta la necesidad de hacerlo y este convencido de que ese es el camino para, en parte, mejorar la productividad de la empresa. Debe tener más que claro que son caminos largos, que llevan tiempo y que los cambios son difíciles de tangibilizar y que no son de un día para el otro.
Se debe hacer un pacto de honor entre ambas partes, en que están bien predispuestas a las capacitaciones y que no va a quedar en la simple teoría, y que, si el objetivo se cumple, se va a remunerar y no solo económicamente hablando. A veces, los reconocimientos tienen que ver con libertades, comodidades o gestos puntuales.
Se dice que un buen jefe es aquel que hizo que un empleado se vaya más formado de su trabajo de lo que entró. Por más que la empresa haya pagado las capacitaciones, no debe olvidarse que las propiedades intelectuales individuales, son de uno.
Cuando se habla de procesos que llevan tiempo, se hace referencia a que esto no se trata de cursos aislados cada x periodo de tiempo, sino más bien procesos a largo plazo que nunca se terminan. Se debe crear un sistema donde continuamente el empleado esté motivado a aprender más.
En términos generales cuando estos procesos comienzan, en la exposición grupal, los temas suelen ser más puntuales y cuando se pide que los empleados se expresen, suelen exponer los títulos de los temas a los cuales les gustaría abordar o creen necesarios para mejorar.
Con el paso del tiempo, y con el personal más comprometido, esa participación deja de ser solo una cuestión de poner temas sobre la mesa, sino más bien, se genera un debate con la postura de cada uno de ellos en cada uno de los temas abarcados.
Esto es un muy buen signo ya que quiere decir que el personal está pensando y razonando con la idea de hacer las cosas de una mejor manera, quiere decir que tienen la camiseta puesta y están dispuestos a hacer un esfuerzo, que antes no hacían, para que las cosas sucedan de una mejor manera.
Junto con el programa de capacitación, muy importante es que se genere a la par un programa en el cual se pueda medir de alguna manera, los resultados o cambios que se generan a partir de las capacitaciones.
Se debe ser tolerable con este programa de resultados, ya que como se dijo anteriormente, son parámetros muy difíciles de medir y cuantificar en cuanto a números relativos, pero si, se puede empezar a sentir un mejor ámbito laboral.
Una buena estrategia de impacto es capacitar a los empleados por un lado, de manera individual ya que cada uno de ellos tiene sus propios tiempos y habilidades y por otro lado en grupo. De esa forma, con la mejora de cada jugador, jugando en conjunto, el equipo seguramente va a ganar.